Konflikte sind normal. Wo nichts reibt, entwickelt sich auch nichts
Mediation und Konfliktmanagement für Unternehmen – Ruhrgebiet, Münsterland, Sauerland und online
Kennst du das?
- Ein Konflikt zwischen zwei Abteilungen, der seit Monaten schwelt, ohne dass jemand ihn wirklich anspricht
- Dieselbe Meinungsverschiedenheit flammt immer wieder auf, egal wie oft sie geklärt wurde
- Zwei Menschen im Team reden nur noch über Dritte miteinander
- Die Stimmung im Team hat gekippt, und niemand kann sagen, wann genau das passiert ist
- Als Führungskraft steckst du mittendrin – und bist damit selbst Konfliktpartei, nicht Vermittlerin
Konflikte sind menschlich. Konflikte gehören zum Alltag, beruflich wie privat. Problematisch werden sie erst, wenn niemand sie bearbeitet – dann schwelen sie weiter, bis sie irgendwann eskalieren.
Wie ich in einen Konflikt gehe
Ich fange nicht mit der Frage an, wer angefangen hat. Ich fange mit einer anderen an:
Lass uns erst einmal verstehen, warum das gerade so ist.
Das ist keine Floskel, sondern die Reihenfolge, in der ich arbeite. Menschen verhalten sich in Konflikten selten grundlos schwierig. Sie tun es, weil sie sich schützen, weil sie sich übergangen fühlen, weil sie nicht wissen, wie sie sonst gehört werden sollen. Wer das versteht, muss deutlich weniger überzeugen.
Es ist okay, dass du das gerade brauchst.
Diesen Satz höre ich in Mediationen oft als Erleichterung. Er nimmt den Druck raus, sich rechtfertigen zu müssen – und genau da fängt der Teil an, in dem sich etwas bewegt.
Was ist Konfliktmanagement?
Konfliktmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen Konflikte frühzeitig erkennt, eine Eskalation verhindert und bestehende Konflikte konstruktiv bearbeitet. Es geht nicht darum, Streit zu vermeiden, sondern darum, ihn produktiv zu machen. Gutes Konfliktmanagement im Unternehmen umfasst drei Ebenen: die Vermeidung unnötiger Reibung durch klare Strukturen, das frühe Erkennen von Konfliktpotenzial und die aktive Konfliktbewältigung, wenn es doch knallt.
Erfolgreiches Konfliktmanagement misst sich dabei nicht daran, wie ruhig es in einem Betrieb ist. Sondern daran, wie schnell Spannungen im Unternehmen auf den Tisch kommen und wie zuverlässig sie dort bearbeitet werden. Das Ziel jedes Konfliktmanagements ist nicht Harmonie, sondern Handlungsfähigkeit.
Konflikte sind der tragische Ausdruck unerfüllter Bedürfnisse. — Marshall B. Rosenberg, Begründer der Gewaltfreien Kommunikation
Dieser Satz beschreibt meine Arbeitsgrundlage ziemlich genau. Hinter fast jedem Konflikt steht kein böser Wille, sondern ein Bedürfnis, das niemand ausspricht – nach Anerkennung, nach Sicherheit, nach Einfluss, nach Klarheit.
Welche Konfliktarten gibt es?
Bevor sich ein Konflikt lösen lässt, muss klar sein, worum es überhaupt geht. Diese Konfliktarten begegnen mir am häufigsten:
- Sachkonflikte. Zwei Menschen wollen dasselbe Ziel, aber auf unterschiedlichem Weg. Auf der Sachebene lösbar – wenn er dort geblieben ist.
- Beziehungskonflikte. Es geht längst nicht mehr um die Sache, sondern um Respekt, Kränkung und Geschichte. Der häufigste Typ, und der am seltensten offen benannte.
- Rollenkonflikte. Unklare Zuständigkeiten. Zwei fühlen sich verantwortlich – oder keiner.
- Zielkonflikte. Zwei Abteilungen werden an gegensätzlichen Kennzahlen gemessen. Der Konflikt ist dann kein Personalproblem, sondern hausgemacht.
- Wertekonflikte. Unterschiedliche Vorstellungen davon, wie man arbeiten sollte. Häufig beim Generationswechsel.
- Strukturelle Konflikte. Die Ursache liegt in Prozessen und Hierarchie, nicht bei den Menschen. Hier hilft keine Aussprache, sondern eine Veränderung der Struktur.
Diese Einordnung ist kein Selbstzweck. Der Umgang mit Konflikten wird erst dann leichter, wenn beide Seiten erkennen, dass sie über verschiedene Dinge streiten. Wer Konflikte erkennen und richtig einordnen kann, tut sich auch deutlich leichter damit, Lösungen zu finden, die halten.
Konflikte erkennen: woran du Spannungen frühzeitig merkst
Konflikte kündigen sich fast immer an, bevor sie sichtbar werden. Typische Signale:
- In Meetings nicken alle, und hinterher wird auf dem Flur diskutiert
- Informationen fließen nicht mehr – das hat mir keiner gesagt häuft sich
- Der Ton wird sachlicher, kühler, formaler als früher
- Krankheitstage steigen in einem Bereich auffällig
- Die Zusammenarbeit im Team funktioniert nur noch über die Führungskraft
Wer Konflikte frühzeitig zu erkennen lernt, muss später deutlich seltener eskalierte Konflikte lösen – und kann Eskalationen zu vermeiden versuchen, statt sie zu reparieren.
Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl
Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat neun Eskalationsstufen beschrieben, gruppiert in drei Ebenen. Sie helfen bei einer sehr praktischen Frage: Kann man das noch selbst klären, oder sollte man externe Unterstützung holen?
- Stufe 1 bis 3 – noch gemeinsam lösbar. Verhärtung, Debatte, erste Taten statt Worte. Beide Seiten wollen im Kern noch eine Lösung. Hier reicht oft ein gut geführtes Konfliktgespräch, und ein Win-win ist realistisch.
- Stufe 4 bis 6 – Moderation von außen nötig. Es geht um Image, Koalitionen, Drohungen. Beide Parteien wollen den Konflikt zu gewinnen, nicht mehr zu lösen. Das ist der klassische Bereich für Mediation.
- Stufe 7 bis 9 – Schaden wird in Kauf genommen. Der eigene Verlust wird akzeptiert, wenn nur die Gegenseite mehr verliert. Hier braucht es ein Machtwort, manchmal eine Trennung.
Die häufigste Fehleinschätzung in Unternehmen: Man wartet zu lange. Auf Stufe 3 ist die Klärung eine Frage von Stunden, auf Stufe 6 von Wochen. Deeskalation wird mit jeder Stufe aufwendiger.
Die fünf Schritte im Konfliktmanagement
So gehe ich in einer Konfliktsituation vor – ob als Mediatorin zwischen zwei Personen oder bei der Konfliktmoderation in Gruppen:
Konflikt erkennen und benennen.
Was ist tatsächlich passiert, wer ist beteiligt, wie weit ist die Konflikteskalation fortgeschritten?
Analysieren.
Welche Art des Konflikts liegt vor? Was ist Sachebene, was Beziehungsebene? Konflikte zu analysieren, bevor man sie löst, spart die meiste Zeit.
Positionen klären und Bedürfnisse sichtbar machen.
Jede Seite sagt, was sie will. Ich frage danach, warum – und dort liegt fast immer der Kern des Konflikts.
Lösungsoptionen entwickeln.
Gemeinsam, nicht von mir vorgegeben. Kompromiss und Kooperation statt Sieg.
Vereinbarungen treffen.
Konkret, überprüfbar, mit Termin. Ohne diesen Schritt ist alles davor ein nettes Gespräch gewesen.
Gute Zusammenarbeit beginnt nicht mit Prozessen. Sie beginnt mit Vertrauen. — Miriam Jaschinski
Mediation: wenn es allein nicht mehr geht
Als ausgebildete Mediatorin bin ich neutral und allparteilich – ich vertrete keine Seite und habe kein Interesse daran, wer recht hat. Genau das macht den Unterschied zu einer Klärung durch die Führungskraft: Die ist fast immer selbst beteiligt, auch wenn sie es nicht sein will.
Typische Anlässe für eine Mediation im Unternehmen:
- Konflikte zwischen zwei Mitarbeitenden, die das ganze Team belasten
- Spannungen zwischen Führungskraft und Team
- Konflikte zwischen Abteilungen mit gegenläufigen Zielen
- Eskalierte Kommunikationsprobleme, bei denen jedes Gespräch die Lage verschlimmert
- Konflikte im Rahmen von Veränderungsprozessen – dort tauchen sie fast zwangsläufig auf
In Veränderungsprojekten fließt meine Arbeit als Mediatorin oft ganz selbstverständlich mit ein. Getrennte Themen, aber eine Begleitung.
Und weil sich Beruf und Privatleben selten sauber trennen lassen: Ich begleite Mediationen auch außerhalb von Unternehmen – für Paare, Familien, Geschwister, Freundschaften, Nachbarn oder Geschäftspartner, die sich verhakt haben. Die Haltung ist dieselbe, der Rahmen ein anderer. Mehr dazu auf der Seite Mediation und Konfliktklärung für Privatpersonen.
Wie ich arbeite
Ich arbeite systemisch: Ich schaue nicht nur auf die beiden Konfliktparteien, sondern auf das System darum herum. Wenn zwei Menschen sich streiten, liegt die Ursache oft in einer Struktur, die keiner von beiden gebaut hat.
Dazu kommen Methoden aus der Gewaltfreien Kommunikation, die Harvard-Methode für die Verhandlungsebene, das Thomas-Kilmann-Modell zur Einordnung von Konflikttypen und mein eigenes Eisbergmodell für die Frage, was hinter dem sichtbaren Verhalten steckt. Praxisnah, ohne Modelltheater – die Beteiligten sollen am Ende weiterarbeiten können, nicht ein Seminar bestanden haben. Mir sind praxisnahe Werkzeuge lieber als schöne Theorie: Was in echten Konfliktsituationen nicht funktioniert, hat auf dem Flipchart nichts verloren.
Nach Alfred Adler hat jedes Verhalten einen Sinn – auch das, was auf den ersten Blick schwierig wirkt. Genau danach frage ich: nicht Was ist falsch?, sondern Wofür ist das gut? — Miriam Jaschinski
Was gelöste Konflikte bringen
Ein ungelöster Konflikt kostet Arbeitszeit, Konzentration und Nerven – und irgendwann gute Leute. Gelöste Konflikte dagegen zahlen mehrfach ein:
- Bessere Zusammenarbeit, weil wieder direkt miteinander geredet wird
- Weniger Krankheitstage und weniger Fluktuation
- Höhere Konfliktfähigkeit im Team – der nächste Konflikt wird selbst geklärt
- Entlastung der Führungskraft, die nicht mehr dauernd schlichten muss
- Entwicklung von Führungskompetenzen ganz nebenbei
Eine tragfähige Konfliktlösung hält übrigens auch dann, wenn ich längst wieder weg bin. Das ist der eigentliche Maßstab: Konflikte im Unternehmen konstruktiv lösen heißt, dass das Team es beim nächsten Mal selbst kann.
Auch präventiv: Konfliktfähigkeit im Team aufbauen
Nicht jeder Konflikt braucht eine Mediation. Vieles lässt sich vorher lösen, wenn Teams gelernt haben, Spannungen früh anzusprechen und Meinungsverschiedenheiten konstruktiv zu bearbeiten. Dafür gibt es bei mir Workshops und Seminare zum Thema Kommunikation und Bedürfnisse – und für Führungskräfte die Frage, wie sie Konfliktgespräche führen, ohne selbst Partei zu werden. Wer als Führungskraft regelmäßig Konflikte bearbeitet, braucht außerdem selbst einen Ort dafür: Das leistet Supervision oder ein begleitendes Coaching.
Wenn du magst, dass jemand von außen dauerhaft mitbekommt, wo es im Unternehmen anfängt zu reiben – lange bevor daraus ein Konflikt wird –, schau dir die Resonanzpartnerin an.
Für wen das gedacht ist
Ich frage nicht, wie viele Menschen bei dir arbeiten. Ich frage, ob bei euch geglaubt wird, dass sich das Hinschauen lohnt. Typischerweise arbeite ich mit:
- Unternehmen mit einem konkreten, festgefahrenen Konflikt, der sich intern nicht mehr auflöst
- Führungskräften, die merken, dass sie selbst zu nah dran sind
- Praxen, Kanzleien und Handwerksbetrieben, in denen es keine HR-Abteilung gibt, die vermitteln könnte
- Teams in Veränderungsprozessen, in denen Reibung entstanden ist
- Unternehmen, die Konfliktfähigkeit präventiv aufbauen wollen, bevor etwas eskaliert
Was eine Mediation kostet
Jede Mediation und jeder Konflikt ist anders. Je nach Anzahl der Beteiligten, Komplexität und erforderlichem Zeitaufwand variiert der Umfang der Begleitung. Deshalb erstelle ich hierfür ein individuelles Angebot. Zur Orientierung gilt mein Tagessatz von 1.500 € netto.
Was den Umfang bestimmt: die Zahl der beteiligten Parteien, die Eskalationsstufe, die Anzahl der nötigen Einzelvorgespräche und die Frage, ob es um einen einzelnen Konflikt geht oder um ein Muster, das sich durch mehrere Bereiche zieht.
Online oder vor Ort. Mediation und Konfliktmoderation biete ich beides an. Vor Ort komme ich zu euch – im Ruhrgebiet, im Münsterland und im Sauerland. Bei Vor-Ort-Terminen wird der entsprechende Anfahrtsaufwand berücksichtigt.
Das Erstgespräch ist kostenlos. Darin klären wir, ob eine Mediation überhaupt das richtige Format ist – manchmal ist es das nicht, und dann sage ich das auch.
Lass uns sprechen
Ein festgefahrener Konflikt kostet dich jeden Monat Energie, Leistung und im schlimmsten Fall gute Leute. 30 Minuten Erstgespräch, kostenlos und unverbindlich, klären meist schon, ob eine Mediation der richtige Weg ist.
Häufige Fragen zu Mediation und Konfliktmanagement
Drei Bereiche: die Vermeidung unnötiger Konflikte durch klare Rollen und Prozesse, das frühzeitige Erkennen von Spannungen, und die aktive Bearbeitung bestehender Konflikte – durch Konfliktgespräche, Moderation oder Mediation. Dazu kommt die Nachsorge: Vereinbarungen überprüfen, damit derselbe Konflikt nicht in sechs Monaten zurückkehrt.
Erkennen, analysieren, Positionen und Bedürfnisse klären, Lösungsoptionen entwickeln, Vereinbarungen treffen. Wird ein Schritt übersprungen – meistens die Analyse – hält die Lösung selten.
Ich erstelle für jede Anfrage ein individuelles Angebot, weil sich der Aufwand nicht pauschalisieren lässt. Zur Orientierung: mein Tagessatz liegt bei 1.500 € netto. Bei Vor-Ort-Terminen kommt der Anfahrtsaufwand dazu. Was genau nötig ist, klären wir im kostenlosen Erstgespräch.
Sinnvoll ab dem Punkt, an dem beide Seiten allein nicht mehr weiterkommen, aber grundsätzlich noch eine Lösung wollen – bei Glasl etwa die Stufen vier bis sechs. Nicht sinnvoll ist sie, wenn eine Seite nicht freiwillig teilnimmt oder wenn bereits arbeitsrechtliche Schritte laufen.
Die Neutralität. Eine Führungskraft ist fast immer selbst Teil des Systems und wird von mindestens einer Seite als parteiisch erlebt. Ich habe kein Interesse am Ausgang – nur daran, dass eine tragfähige Lösung entsteht.
Ja. Was in der Mediation besprochen wird, bleibt dort. Nach außen geht nur das, worauf sich beide Konfliktparteien ausdrücklich einigen – in der Regel die getroffene Vereinbarung, nicht der Weg dorthin.
Der Begriff bezeichnet Mediation im wirtschaftlichen Kontext – innerbetrieblich zwischen Mitarbeitenden und Abteilungen, oder auch bei Konflikten zwischen Unternehmen. Solche Konflikte zwischen Unternehmen begleite ich seltener; meine Arbeit liegt schwerpunktmäßig im innerbetrieblichen Bereich.
Ja. Paare, Familien, Geschwister, Freundschaften, Nachbarn oder Geschäftspartner – überall dort, wo zwei oder mehr Menschen nicht mehr weiterkommen. Dafür gibt es eine eigene Seite: Mediation und Konfliktklärung für Privatpersonen.
Ja, präventiv. Ein Team, das gelernt hat, Spannungen früh anzusprechen, produziert deutlich weniger eskalierte Konflikte. Dafür gibt es Workshops zu Kommunikation und Bedürfnissen.